念宏的胡言乱语» 阿里巴巴

B2C才是电子商务

李谭伟 — Sun, 26 Apr 2009 10:41:57 +0000

有的时候感觉互联网和足球一样，都他妈是圆的，你搞不懂踢一脚以后会停在哪里。马老师当年搞黄页缺搞出个阿里巴巴(B2B)，搞B2B却搞出了个C2C（淘宝），淘宝也搞了这么多年了，搞不好还得变成B2C了。不管有人觉得马老师是高瞻远瞩看穿了整个商业链也好，还是走了狗屎运也罢。马老师的确为中国电子商务开辟了一条康庄大道！

淘宝这几年来给一大片中国人带来了几个概念：一：网上可以买东西，二：网上可以卖东西，三：花钱除了用现金和刷信用卡以外，还可以用网络支付。从这点看来，马老师真是功不可没！功归功，但马老师从他跳槽下海的一刻就向世人宣布了：“马云已经不是马老师了，是马总，马云是商人！”所以商人的首任得是赚钱。但是淘宝不但平台免费，还拆巨资为商家推出各种SAAS服务。这样一来淘宝所谓的“免费”论，就成了马总商人路线的又一公关行为了。

当淘宝开通淘宝mail的那一刻就已经摆明了：马老师认识到开菜市场不如搞百货商场、卖百货还得卖品牌。反正一句话就是：马老师不仅仅是只想做“卖场”的“场”那么简单。他还准备操控“卖”。这些年头淘宝虽然砸了N个亿的广告费，但是赚了不少专业流量，当然更多的是赚了不少有网络消费习惯的群体。所以我认为淘宝从C2C向B2C转变，不是变性，而是发育了。“电子商务”扯的就是“商务”的家常，而为“商务”行为最终掏腰包的还是用户，换而言之，B2B、C2C也好B2C也罢，最后都是C拿钱。所以一切都是为了C，而网络的应用更多的也是C，通过电子方式的商务行为就必然是围绕C进行的工作。从商业行为上来讲，都是一样：卖东西。只是一个掌柜在一大堆商店里面卖和在一个单独的角落卖而已。这么一来，目前的淘宝就是无数个B2C的总和：B2C+B2C+B2C+…….B2C=C2C。

今天偶然发现韩寒的个人博客居然在很醒目的位置挂上了淘宝签名书店的地址。让我想到了韩寒当年和新浪合作推广新浪博客的一幕。韩寒作为80后比较有名的作家，当然有着不少的关注者。而马云却用非常犀利的眼光看到了韩寒可以成为进攻当当图书B2C市场的一有效利器。真的很佩服马老师商业嗅觉的敏锐。不知道进攻京东3C市场、凡客 PPG服装市场的时候又是用谁来引导用户不到垂直型B2C，而来淘宝？

以淘宝模式来做B2C能否成功，定论尚早，不过通过淘宝这一年多来的变动。再次证明：B2C才是电子商务。

或许这些文章您也喜欢：

阿里巴巴B2B存在的管理问题分析与解决

李谭伟 — Sat, 28 Jun 2008 06:33:36 +0000

声明：本人非阿里巴巴员工，也从未在阿里巴巴工作过。文中提到一切有关阿里巴巴信息均来自互联网和朋友。文中指出了一些朋友向我提到的阿里巴巴存在的一些问题，或许只是个别的点，但这些是事实存在的，希望能够引起阿里巴巴集团的足够重视。同时我个人只是表达自己的观点，不代表任何权威机构。将我听到的阿里巴巴的问题反映出来，只是希望阿里巴巴能够发展的更好。没有其他意思。

阿里巴巴B2B是阿里巴巴集团最早创立的公司，也是阿里巴巴集团的旗舰性的企业。但是由于公司发展较早，相对于淘宝、支付宝，阿里巴巴B2B问题越来越明显。

西方经济学理论关于规模经济中写到，当企业达到一定规模的时候，由于管理等一系列问题，会使企业的边际成本增加，从而使企业的长期利润减少。所以，企业到达长期边际成本增加前的那一点，就是企业的最大赢利点。在网络经济中企业由于边际成本递减、边际效益是递增反应的特别明显。如果更好的利用网络外部性来避免规模经济的边际成本递增是很多企业要解决的问题，包括网络企业。

阿里巴巴B2B就是一个以网络外部性的核心理念梅特卡夫定律成功的企业，该定律内容为网络中每增加一个节点，整个网络的价值就会增加节点数乘以节点数减一。也就是说增加十个节点整个网络就可以增加一百倍的价值。但是，形成网络效应需要一个量，或者叫做阀值，达到这个阀值需要一定的资金和时间投入（很多风投没眼光）。阿里巴巴就是通过免费和优质服务吸引客户进来，当客户达到一定阀值的时候，网络就形成了锁定和高额的转移成本。所以，阿里巴巴可以获得高额的边际利润。前期的平台投资看似不盈利，实际是为后来的高额盈利、也就是高额的边际成本打下良好基础。可以说，阿里巴巴现在有如此的盈利得益于他们对网络外部性的应用。

阿里巴巴公司虽然是网络公司，但是管理模式还是传统模式。比如复杂的层级式管理。阿里管理层的理念是将阿里七家旗下企业慢慢成为独立企业和品牌进行发展，比如现在的淘宝网、支付宝就是独立的C2C和第三方支付平台。这样能够减少由于多层管理而造成的成本增加和决策执行不到位等情况。可以说，淘宝和支付宝是独立管理做的比较好的，同时又与阿里巴巴整体品牌形成了规模效应。有独立品牌和二级品牌的双重价值。

在管理上有一个企业存在一些问题，就是阿里巴巴集团的旗舰——阿里巴巴B2B。由于发展最早，所以人员比较多，部门相对比较复杂。战线过长，层级太多，使管理层的思想到达执行的工作人员的时候，很多时候已经变了。这样就造成了传统经济中的长期边际成本增加，从而使整个企业利润下降。

举例来说，曾经听说阿里巴巴招聘的诚信通会员推广人员为了盈利而没有为客户考虑，给一个并不需要的客户办了诚信通，这个会员就被解雇了。可是，据我最近调查和了解的情况，阿里巴巴现在招的诚信通推广人员较多，并且同一家公司会有不同的诚信通推广人员接踵而至。有些企业老板根本不需要这种产品，只是给阿里面子，而且电子商务也这么热，也想试试水。可是，我觉得诚信通推广人员不应该像是推销某种生活用品一样卖给客户就OK，应该是足够了解客户情况以后，看客户是否需要诚信通。有些朋友对我说，诚信通会员对于一些用户来说就是用2800年买了一个没有用的壳子。我想，这些用户就算第一年用了，以后也不会继续再用了吧？还有，我想对一些用户说，信息化是一个整体工程，不是有了诚信通就可以了，不要盲目相信阿里，同时做电子商务需要技能更需要理念。

阿里巴巴B2B有个专门培训技能的部门——阿里学院。阿里学院的职责就是培训诚信通用户和学员特别是在校学生使用阿里巴巴工具的技能。可是，对于企业工作者来说，花费大量时间学习使用阿里巴巴工具显然有些困难；同时，培养学生具有阿里巴巴功能使用能力，个人认为对学生培养来说也没有长期效益。阿里学院还是想通过一些活动来做好，电子商务人才培养工作，帮助大学的电子商务相关专业更好的进行电子商务普及与教育。我个人认为真正培养电子商务人才不应该是怎样用阿里巴巴的工具，应该是怎样更懂互联网和电子商务，培养技能只能用一时，培养一种理念可以用一辈子。但是，如果想要进行改革的话，肯定需要到下一年，正规的公司都是这样的，而网络市场的变化不会等一年。

通过诚信通和阿里学院两个部门的案例，来说说阿里巴巴B2B管理的问题。首先，部门太多、层级太多，以至于战线太长，决策不能很好的执行。其次，企业文化在低层的决策者和工作人员中普及不强，只是在执行任务而已，很多员工忽略了阿里巴巴文化的真谛，从而影响了阿里整体的品牌形象，VI只是表象，而MI才是本质，不能本末倒置。再次，下属职能部门反应速度慢，不能及时根据市场变化进行合理的调整，必须要经过复杂的审批才能执行。

针对以上问题，我有如下解决建议：

1.复杂的层级式管理趋向于扁平化。如战略部门负责整体战略制定和审核，而监督部门负责各个分项目的监督与审核，管理层以卫哲为首的领导者，直接和各个部门的负责人直接沟通。战略方面的给战略层，问题的发现给监督曾层，而管理等重要决策向最高管理层请示。这样有助于监督部门及时发现问题，同时有助于战略部门与执行层的沟通，同时还有助于部门负责人更好的了解企业最高层的思想。

2.增强企业文化的本质化熏陶。光是从VI上来做企业文化肯定是不够的，而每年的年度大会也只能让一部分员工更好的体悟企业文化。在长期的工作中，很多员工的目的、工作思维、工作方式都是跟企业文化大相径庭的。所以，最重要的是增强企业内部的文化本质熏陶。我的建议是，建立内部营销部门。就像中国可以有民生营销一样。企业对员工的内部营销也非常重要。想要让员工更好的体悟公司的思想、更好的工作和为客户服务，内部营销是重中之重。具体操作模式我想阿里巴巴有非常专业的人员。

3.建立企业内部平台，增强企业内部沟通。人力资源是最大的资源，对于一个企业的发展，如果每个员工都可以将他的最大才智发挥出来，那这个企业一定会蒸蒸日上。当然，让每个员工都有机会跟马云面对面聊天肯定不现实。但是通过企业内网，建立企业内部互动平台，这样将有助于企业的发展。虽然在管理上越级有时是有碍组织发展的。但是，我觉得，通过一定的建议制度，一定是可以促进公司发展的。假如我是阿里的员工，我一定不会看着公司存在很大的问题，置之不理，就算那不是我的责任范围。公司是大家的，责任是主要负责而不是只能负责。

最后我想说，网络企业，就应该灵活，而不是按照最传统的模式运作。按照那种模式运作，肯定就会受到传统经济理论中规模经济边际效应递减的限制。而网络企业，或许可以成立一种充分挖掘网络外部性的管理模式。任何模式都不是永恒的不变的，就看有没有人敢于去改变，勇敢的去冒险！

马云，你是这样的人吧？
感谢阿里巴巴员工跟我探讨并完善内容，为我提供第一手资料。同时，非常感谢各位行业精英对我的指教，作为一个大学生，我将努力学习，不断的完善自己。

或许这些文章您也喜欢：

IT人必须重视的四大问题

李谭伟 — Sun, 02 Mar 2008 06:21:49 +0000

IT人士绝不能掉以轻心，与绝大多数其他行业相比，考虑到IT瞬息万变，IT人员除了齐备良好的心理素质以外，我们不得不考虑以下几点问题：
　　一、 IT人的工薪问题：
　　每个阶段都必须对自己的职业进行谨慎管理，看看自己的薪水是否与你的技术水平提高而水涨船高，您对自己的工作是否感到更加自信？钱总是重要的，在经历了工作几年之后，你是否对IT行业的失望，至于买房结婚之类的事情敢不敢奢望？对比2008年应届生来说，最糟糕的是在通货膨胀形势下，起薪水平未增反降，你是否有更多的想法？随着宏观经济从高速发展期向稳步调整期过渡，以及新劳动法的实施，多数行业开始了新一轮洗牌，企业要在这一轮洗牌中立于不败之地，就必须严格控制成本，这种变化你是否也抱着一种不以为然的态度？IT产业目前平均薪酬涨幅为13%，从学历分类来看，博士和MBA学历的员工薪酬涨幅分别是14.48%和9.27％，大专和大专以下员工的薪酬待遇有所好转，涨幅分别是23.23%和14.58%.而硕士（不含MBA）学历的员工薪酬却下降了14.61%，本科学历员工的薪酬仅增长0.76%.您看了上面的这些数字是否也另有谋略或者更多的感概？

　　二、职业规划：

　　相关人士称IT人有四个职业发展阶段：1.探索阶段：20~25岁之间；2.确立阶段：25~40岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。3.维持阶段：40~55岁；4.下降阶段：55岁以上，退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应该考虑不同的事情。对位入座，你在哪个阶段？你是否已经考虑不同的事情了？这个时候千万别跟唐骏比，打工中能不能有第二个“皇帝”，那个“皇帝”是不是你也不要在意，关键是自己有没有认为自己是“皇帝”。

　　职业定位和职业规划的重要性正日益凸显。求职者的职业定位和职业规划密切相关。从刚踏出校门求职的大中专学生，到游弋于就业边缘的社会人，明晰自己的职业定位，做好自己的职业规划是求职者能够摆脱就业苦恼，实现就业目标必须要做好的重要功课。

　　三、IT人健康问题：

　　有多少人了解，在信息万变、科技日前月异的环境下，IT从业人员的高强度的工作压力？IT人自言，多见电脑少见人，网络是IT人生存的重要空间，喜欢用网络来解决生活问题！你是否发现这个问题也可以套在你身上？由于长期接触电脑，身体处于不同状态，引发电脑综合症，如视力下降、头晕目眩、脖颈酸痛，无规律的饮食习惯等等。你看到这些介绍后是否感觉到所说的很吻合？

　　印度一篇简讯：“印度亚洲新闻社援引拉姆多斯的话说：”我获悉了IT产业从业人员患心脏病、皮肤病和精神紊乱等情况。这个行业正急速发展，我们必须解决这一问题。“他说，一些年轻人二十几岁就得了心脏病，这对该行业乃至整个国家都是损失。”看了这篇报道您会不会猜测只有印度IT人员才有这种病，中国应该没有吧？是不是你明天开始已经打算做好了运动计划？

　　四、 IT人职业态度：

　　IT人在短短几年间经历了烧钱、裁员、复苏的阶段，几乎走过了一个正常企业在几十年内才能经历的过程，现在是Web2.0的时代，大小网站风起云涌，但当中的80%还没有实现盈利，盈利的也随时被踩下去的可能，也有弄不好被人收掉的可能，凭借家底和风投苦撑，IT人到底还是不是一个好职业，谁说得清楚？你是否在乎以下4种出身：家庭出身、城市出身、教育出身、职业出身？并能决定自己的后两者，然后决定你的下一代的前两者？貌似体面的职业，但是穷；不体面的职业，但有钱；你选哪种？估计大多数人选择前者。在工作中，你是否看见马云不懂电脑的这样一个人，也能把阿里巴巴弄上市，也想弄一个网站，心想马云都不懂技术，我比他懂技术多了，搞不好那天我也发财了？你是不是认为自己很了解了公司运作流程和运营模式也想自己出来做一番大事业？

　　以此同时，职业者对职业的情感性的评价和概括，敬业精神对于国家和企业都是如此重要，你是否考虑过：职业资产、职业发展、职业归属、职业信誉、职业生涯？总之：敬钟如佛，佛即钟、钟即佛

或许这些文章您也喜欢：

阿里巴巴存在的隐患

李谭伟 — Sat, 12 Jan 2008 06:17:15 +0000

阿里巴巴的成功无疑让众人瞩目，但成功需要的不是画蛇添足式的赞扬。批判性反思阿里巴巴模式隐忧，揭示其发展过程中的潜在问题，抑或目前的最大掣肘，才能让一个伟大公司躲过由盛而衰的命运。

　　一、股权结构的隐患

　　从香港上市的阿里巴巴股权结构来看，雅虎和软银分别是阿里巴巴第一大股东和第二大股东。从股权比例构成看，雅虎持有集团公司39%股权，集团公司占网络公司83%股权，雅虎间接持股32.37%，认购1.2%，共持股33.57%；软银持有集团公司29.3%，通过集团间接持有公司股权比例为 24.32%；两家合计57.89%。雅虎、软银通过阿里巴巴上市可直接获利数十亿美元，所以，雅虎和软银是更大的赢家。

　　那么，阿里巴巴是中国企业么？阿里巴巴IPO的成功，确实牵动了业内和国人的神经。在国际资本、媒体、业界和公众对于中国互联网概念的激情热捧背后，理性驱使我们自问：阿里巴巴是中国的企业么？从阿里巴巴集团注册地看是开曼群岛，在法律上属于纯外资企业。从股权构成比例看，美国雅虎是第一大股东，持股比例 33.57%；日本软银持股24.31%，是第二大股东；两家合计持股将近60%。中国公民作为创业者和管理层共持股12.79%，加上公司所有员工股权，大概共26.31%。这样，在所有权上，阿里巴巴的确也不是中国企业，只是由中国公民创办的在国内经营的外资企业。因此，当微软举牌收购雅虎时，我们最关注的是阿里巴巴潜在控制权问题。

　　进一步的问题是，阿里巴巴为什么会选择开曼群岛注册而不是在国内注册？这恐怕与我们早期的外资优惠政策(在一定意义上，对外资的优惠就是对内资的歧视)有关。创业者创业的目的一是创业，二是发展、盈利。企业家利用内外资政策差异合法降低创业成本或经营成本(或者规避歧视)似乎也无可厚非。留给我们思考的问题是：我们应该怎样做才能让公民创业者留在国内而不是相反？什么样的激励政策有利于国内创业？国内公民创办的企业，为什么外资成为第一大股东而不是国内机构或国内公民？

　　从阿里巴巴的发展历程看，国内创业者缺乏的并不是创新能力，而是创业资本，而国内金融系统的缺陷，就在于恰恰不能给予创业者以资金支持。我们只能归结为国内金融业发展滞后，风险投资起步较晚，国内缺乏对创业者扶持的环境。在建设创新型国家的宏观政策环境下，我们如何在相关制度、产业政策、融资规则及具体实施细则上去落实，营造出有利于具有创新能力有创业意愿的创业者的创新环境？

　　二、对马云的过度崇拜

　　可以说，马云本人具有超强演说能力，阿里巴巴员工对马云十分崇拜。崇拜正常，但是一旦这种崇拜超过了一个限度，形成过度崇拜，那么就有可能出问题了。

　　我们试图提出一些假想问题：离开了马云的阿里巴巴，会是什么样子？

　　马云何时退休？会像宏基电脑的施振荣那样在六十岁全身而退吗？会像微软的盖茨那样专心自己的研究或者自己的基金会吗？阿里巴巴是依靠组织在运行，还是由马云一个人的力量在推动？

　　谁来制约马云不妥的言行呢？若干年前的马云谈到B2C和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云感慨说，主要是形势的变化太快了，他只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，他想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于2003年新进入的C2C领域，马云这样解释。

　　还记得在 2006年度渠道大会上，身兼阿里巴巴CEO与雅虎中国总经理的马云鼓动说，“阿里巴巴与雅虎中国将结合各自产品，打造一条产值以1000亿计的上下游产业链，为中小企业提供全方位电子商务服务。同时在未来3年内，将阿里巴巴与雅虎中国打造成为营收过100亿元的企业，为社会创造100万个就业机会。” “不但阿里巴巴与雅虎中国要实现100亿元收入，作为渠道伙伴未来也同样要实现100亿元收入。”而如今，众所周知，雅虎中国并没有走出自己的困境。

　　再比如，在第四届中国网商大会上，马云宣称阿里巴巴接下来在3到5年内，将斥资100亿用于建设电子商务产业链，以改善外部环境。然而，我们不得而知，这100亿元资金从何而来？现在投入到哪里了？取得了哪些显著的效果？

　　三、快速扩张中的协同力问题

　　阿里巴巴在1999年开创了B2B交易平台；2003年通过淘宝网渗透C2C，进而今年推出B2C，随后推出的第三方电子支付方式——支付宝；2005 年与雅虎迷雾般地并购，抢占一个新的制高点；2007年先后推出阿里软件、取得香港成功上市、发布阿里妈妈；2008年与英特尔合作推出针对中小企业电子商务的商用电脑，尤其是从6月1日起，中国雅虎和口碑网开始整合，合并成立雅虎口碑公司，公司未来发展重点是基于生活服务的电子商务、社区和通讯等业务。

　　不可否认，阿里巴巴在快速发展过程中面临着众多问题：

　　各个分支机构之间如何协同合作？都在做软件开发，如何共享知识？都在做市场开发与客户服务，如何共享客户资源，避免重复投入？

　　人员突破万人之后，组织结构不断扩大，阿里巴巴组织的官僚化倾向也在逐步形成，如何避免最高战略层被日常事务缠身？如何避免高层领导对新生事物的熟视无睹，导致决策滞后？

　　特别是，如何保障机构庞大之后，阿里巴巴的文化不被新进人员稀释掉，或者被外来文化同化掉？也许，这种隐忧是阿里巴巴最为致命的毒瘤。

　　四、治理结构的硬伤

　　IPO本身对公司发展既有好处也有风险。通过IPO，公司可以募集资金，增加流通性，树立品牌知名度，回报个人和风险投资；但也存在费用高，管理层压力增大，失去控制权的风险。对于创业者，保持对公司发展战略、方向的控制权至关重要，其方式一般是占有公司较大股权比例或者通过契约安排，但主要是通过占有较大股权比例保持对公司的控制权。

　　从上面阿里巴巴的股权结构看，管理层的股权比例较小，阿里巴巴管理层选择的是股东协议安排来保证管理层在一定条件下对公司的控制权。从管理层角度看，阿里巴巴IPO时机似乎并不成熟。

　　那么，阿里巴巴网络公司上市的真正的推动力是什么？曾引起不少人推测：融资、回报风险资本、迫于大股东压力，业务扩张等等。

　　马云曾多次在公开场合说：“我们不缺钱，上市一定不为钱。” 马云的意思很明显，不是为了融资而融资。这样理解的话，就是对外界猜测缺钱的否定。在阿里巴巴与雅虎联姻过程中，大部分风险资本已经退出，只有雅虎和软银两大股东。雅虎是战略合并后成为一大股东的，前期进入的风险资本目前只有软银，软银在此次IPO中并没有大量抛售股权。如此看来，回报风险资本的观点似乎也很难成立。

　　至于迫于大股东压力的观点，有人以阿里巴巴IPO马云沦为看客，雅虎、软银是大赢家来佐证。如果单从上市获利角度看确实有一定道理，但没有确切证据。公开资料招股说明书中所得款用途也许能提供一种较为可信的答案。招股说明书中《未来计划及所得款用途部分》所得款用途分配如下：60%所得款净额用作策略性收购及业务发展措施，包括：收购其他公司及业务，发展或收购完善公司技术平台的技术，发展联盟关系；20%所得款用于发展现有业务；10%用于购买设备及技术；10%用于营运资金及一般公司用途。

　　透过未来资金分配结构，基本可以确定，阿里巴巴IPO的推动力主要是来自业务方面的压力和扩张战略。

　　可以推测，阿里巴巴也许已经有自己的国际化发展战略，IPO也许是阿里巴巴国际化战略的第一步。至于进入国际资本市场后，阿里巴巴高管能否保持对公司的控制力，在参与国际资本运作以及国际资本运作后而不至于失去对公司的控制权，沦为职业经理人，也许是上市后阿里巴巴高管们面临的重大问题。

念宏的胡言乱语» 阿里巴巴

B2C才是电子商务

或许这些文章您也喜欢：

Related Posts

Recent Comments

阿里巴巴B2B存在的管理问题分析与解决

或许这些文章您也喜欢：

Related Posts

Recent Comments

IT人必须重视的四大问题

或许这些文章您也喜欢：

Related Posts

Recent Comments

阿里巴巴存在的隐患

或许这些文章您也喜欢：

Related Posts

Recent Comments